一、前言 1. 全国工程机械的租赁市场规模有多大？ 由于没有官方公开统计数据，只能用两种估算办法。其一是，根据国家基本建设规模：2018年17.82万亿，2019年18.59万亿，从建设施工角度，设备使用费为工程款的8%-20%（包括人工费），由于工程施工企业的轻资产经营和工程机械市场的碎片化（详见《蚂蚁与大象的博弈》一文），约1.49万亿-3.7万亿（2019年）的设备使用费基本为设备租赁费。 还有另外一种估算法，就工程机械存量市场约1000万台套（详见《碎片化购买力》一文），估算平均20万/台/年的收入（包括人工费），设备租赁费约2万亿人民币。 即使这些算法可能有些出入（比如，估算一的使用费，包括少量的自用设备。估算法二中，叉车的自用约为80%，塔吊的租用几乎100%，土石方设备的租用约95%等等），但是有一点是肯定的，全国工程机械租赁市场是万亿级的规模。如果加上一带一路项目就更多了。 2.租赁企业的极度碎片化 全国工程机械租赁公司究竟有多少，未见到过公开统计数据，就笔者估计，涉及租赁业务的兔子蚂蚁（小企业小微企业）是百万数量级的经济单元（详见《碎片化购买力》一文）。有规模租赁企业主要集中在各大品牌的名下和非常少数的专业租赁公司（营业额过亿）。 3.美国联合租赁公司是当下最流行的对标物 在2019年，资本方开始对工程机械租赁业发生兴趣，资本方的进入和各品牌大象（厂家）相继投入较多设备开展租赁业务（存量市场特征），国内租赁大企业庞源、宏信、华铁、众能、徐工广联增资数十亿元人民币。同时，有许多社会资金进入租赁业，包括创业型公司的出现。其对标企业都是美国联合租赁，而且都是希望发展为中国版的美国联合租赁。 4.美国联合租赁（URI）大概情况 拥有约143亿美元租赁资产，美国和加拿大有近1200个租赁点，超过65万台套（约4000种类）租赁设备。2018年营业额超过80亿美元，税前利润约15亿美元，在美国财富500强上排名第424位。 二、问题的提出 1. 美国URI式的租赁巨无霸会在中国会出现吗？ 就中国工程机械租赁市场的巨大规模和市场环境，像美国URI式的巨无霸在中国会出现吗？ 2. 中小租赁商的出路在哪里呢？ 在存量市场下，由于资本方的进入和各品牌大象的租赁设备投入，使市场租赁价格大幅下跌。以高空作业平台为例，2019年的高空作业平台的租金下降了25-50%, 预计2020年还会继续下降，为此，引起众多的租赁兔子蚂蚁的焦虑，今后的市场出路在哪里呢？ 三、本文的目的 经营性租赁是工程机械行业从制造业转型服务业主要部分，笔者三十多年工作经历，一直关注者URI的发展，就租赁业务本身和URI的复杂性，研究分析需要大量笔墨（将专文陆续发表观点和意见）。而本文只是就如上议题，以最初级的几个最基本要素，包括笔者认为可能是认知上的误判，做简单论述，以供相关者参考。 四、相关大型租赁公司成长的几个基本要素 工程机械租赁业务是行业中最复杂的商业模式，URI成长用了20多年，相关的要素很多，如下只是以相关大型租赁企业的六个基本要素为例说明，并不是对URI全方位的解读。 A.规模不经济 就传统经营性租赁公司，或者说单一类型工程机械设备来说，其经营利润与租赁设备规模是成反比的，这是几十年来行业基本规律。规模经营效益递减是由于工程机械设备耐用品的属性（详见《从科斯猜想到薛小平猜想》一文）及规模经营的规律所致。比如，蚂蚁类小规模经营出租率有可能在90%以上，而大型租赁公司出租率都要低得多（尽管URI出租率在全球著称，也是在平均70%以下，而其他大型租赁公司的更低）。同样，蚂蚁类小规模租赁对设备的维护和管理更为有效，其二手设备的处置，都要比大公司的价格高10%-15%以上。 B.设备的种类比数量更重要 为解决上述（A）的矛盾，增加租赁设备种类是规模经营保证合理利润的必要手段之一，同时也是平衡相关行业周期风险和宏观经济风险的最基本商业模式。比如，URI持有近4000种类型设备，从广义上说，就是提供了4000种平衡手段对冲各类周期风险，以保证其规模经营下必要的利润。 C.不是自我发展而是组合兼并 为追求上述目标（B），大型综合租赁公司成长过程，牵扯内部各类专业人才培养，各管理层次团队的建立，各类技术工人的积累，以及企业外部覆盖市场网的建立，管理网络系统的形成，与设备供应商的共赢关系的建立。为此，像URI类大型企业的成长过程，即使有充足的资金，完全靠自身一步步发展，也没有现实意义。比如，URI20多年来，就有近300次的并购和组合。也就是说，如果URI靠自己积累发展，就现在的规模（143亿美金），假设以一亿美元资产为起点，每年一亿美元的增幅，也得需要142年！ D.各类经济周期的对冲和平衡 大型租赁公司经营最重要要素之一，是如何平衡和对冲宏观经济周期风险，行业周期风险，基本建设行业周期风险，或者说如何利用如此风险和周期而获得最大化的经营优势和利润（今后专文论述）。比如，不擅长如何利用机械设备周期集中采购和对应的二手机处置，会丧失巨大的获取利润机会。 E.强劲的连续融资能力 毫无疑问，为解决上述几个问题，关键要素是：钱！需要连续的巨额资金注入，是成为像URI这类巨无霸的必要充分条件。 F.需要两个以上的经济周期的积累 工程机械是周期性行业，涉及宏观经济周期，基本建设周期，相关设备的生命周期。以笔者之见，形成像URI这样的企业过程，人才的成长和管理系统的成熟，适合市场设备种类的合理结构形成，企业自身利润的积累，包括组合兼并的商机，需要跨越几个经济周期。URI的成长，跨越了美国几个宏观经济周期，和工程机械自身和基本建设的许多小周期（见下图）。

公开数据整理

就现在中国的经济和工程机械市场环境，以笔者之见，出现中国版的URI的巨无霸，大概至少需要1.5-2.5个大经济周期（5-10年）的时间过程。 五、几个可能的误区或认知的局限性 中国与美国市场环境不同，当下各类租赁及平台化公司，有可能成为大型租赁公司的成长的路径肯定也不同，如下就几个相关问题简单的讨论： 1. 同一类的设备大量采购是否明智？ 工程机械租赁是一个周期性很强的行业，如何对抗宏观经济周期，基本建设周期，设备的生命周期的影响，大型租赁公司同一类设备存量的多少是一个关键要素，对其利润有直接影响，甚至影响到企业的生存。比如，即使宏观经济繁荣，如果基本建设规模从高层建筑的建设，转移到了一般交通设施或地铁等地下工程，那么，由房地产繁荣催生的大量塔吊设备就会闲置，这些设备可能就是长期积压，产生损失（二手设备卖不出去），直至下一个周期的到来。 2. 模仿URI的设备种类比例是智慧之举？

上图是URI在2018年的租赁设备结构方式，许多人对此津津乐道，似乎找到了中国URI的门道。以此设备种类结构比例，似乎是要成为中国的URI的条件之一，需要拥有大量的高空作业设备（占比35%），这也是许多租赁公司对此大量采购的原因之一。可是，从逻辑上分析是合理的吗？

A.这个URI的设备种类结构，是URI已具规模和对应美国当下的市场需求，并不是20多年前创业时的结构。那么，对当下中国版的URI的初建有参考意义吗？ B.当下中国基建施工还是以土石方混凝土设备为主（包括一带一路项目）。现在高空作业设备的市场存量约10多万台，租赁额总量约80亿，以租赁市场2万亿的规模，仅是0.4%份额，假设它的存量翻了3倍为30万台，240亿营业额，也就是1.2%的份额。那么，以市场0.4%-1.2%的需求，作为整体租赁设备的三分之一多的数量，这可能是当下要成为中国URI巨无霸的合理设备种类结构吗？ C.显然，在当下的中国基本建设市场需求下，高空作业为主的租赁设备结构，肯定不是成为中国的URI的设备结构，是一个高空作业大型专业租赁公司而已。当然，对中国租赁市场的需求，大型高空作业租赁公司也是必不可少的（今后有专文论述）。 3. 投资方有那么多并购资金吗？ 以当下2万亿市场需求，以URI在美国12%的份额为参照，中国URI年营业额应该是2400亿人民币，即使高估它的自身营业额，假设每年20亿，五年有100亿营业额，那么其余的2300亿的营业额要靠收购兼并而来，如果参考URI收购兼并价格（8-10倍的营业额的购买价），五年内需要1.84万亿- 2.3万亿人民币的并购资金，谁会有这么多钱呢？ 4. 整合都是有意义的吗？ 许多工程机械租赁类互联网及平台及某些创业公司，自信整合的魔力，以整合作为一个企业发展或扩张的核心竞争力，可当下蚂蚁兔子的低成本和高效率已经几乎发展到极致（详见《碎片化购买力》一文），如果整合后的效率没有蚂蚁类的效率高，也没有创造价值，就是交易流量增加了，可有流量没利润，或相对的更低利润，这种整合有意义吗？这样的企业可能长久生存吗（（烧钱总是有尽头的）？ 5. 被兼并的标的物成熟了吗？ A.同样，理想的被兼并租赁公司成长也需要时间和周期的磨练，就当下中国极度碎片化的市场下（详见《碎片化购买力》和《蚂蚁与大象的博弈》两文），显然对蚂蚁的兼并不值得，至少是兔子规模以上的才有意义。而类似URI当年兼并的300多个理想的各类优秀专业租赁公司，很可能还没有生出来或者还是在婴儿期。 B.就当下的中国市场环境和人文文化，如果仅仅是为了兼并而兼，很可能是只兼并了铁（设备），而没有兼并到人（客户群体与管理人才），这并不是兼并的目的，也是中国商业文化的痛点之一。 六、税务及相关法律环境 就当下中国税务和资产管理环境，中国租赁企业设备财产存在的多元化状态（包括各种各样的非账目隐形财产）非常普遍，使得兼并过程伴随着税务和法律风险。想当初，URI的CFO和财务总监，就是因此在美国双双入狱三年。显然，如何合理估值企业和合法合规兼并，并不是一件容易的事，需要智慧和魄力。否则，就中国相关法律和税务的复杂性（与美国的司法类比），估计进去的人也少不了。 七、需要行业商业领袖的出现 各类专业租赁企业立足于商业链的基础，强烈的市场经济多元化色彩，企业文化多种多样，各有其魅力和优势，对其兼并组合，使1+1大于2，并不是仅仅是资金的问题，还需要商业领袖的号召力，谈判智慧和统领能力。 URI的创始人Bradley Jacobs是一个有影响力的商业领袖，创立URI之前，已并购整合成功数家公司上市。其中最有名的是United Waste Inc. （美国联合垃圾公司，200多笔并购）。从垃圾行业到工程机械都是非常草根的领域，自下而上的跨度之大， Bradley Jacobs的能力和影响力绝对不一般。同理，中国版的URI也会催生着其行业商业领袖的出现。 八、蚂蚁会被消失和绝灭吗？ 几百万的蚂蚁和兔子的租赁业务单元，涉及约1000万台设备、约2000万从业人员，工程机械碎片化和相关资源配置的社会化，其背后是中国制造业的崛起。这种来自几千万基层劳动者的力量，是中国改革开放在工程机械行业中基层劳动者迸发出的巨大创造力。不可能是昙花一现（详见《碎片化购买力》一文）。 即使在美国市场，URI的市场份额也就在10-15%，前十名的租赁大象份额加起来也在30%左右，同样，在日本市场，所有租赁大象份额也是在40%左右，唯一不同的是，美国和日本的蚂蚁兔子的体量更大一些，更多的是以企业行为的商业思考和经济活动。但是，工程机械租赁多层次多元化的市场需求格局是一样的，大部分租赁市场的服务是离不开中小企业的。蚂蚁与大象共舞是主旋律，尤其在中国，蚂蚁永远不会灭绝和被消灭。 九、结论 就中国工程机械租赁市场万亿以上的需求基础，中美贸易战的国际环境下一带一路项目的逐步开展，以及建筑业央企和建筑工程公司的轻资产的经营方针，对工程机械的租赁需求只会增加不会减少，是几万亿人民币的市场。在如此背景下，催生出中国式的URI的巨无霸是大概率事件，包括各类专业租赁大象的出现和诞生（详见《二十年的博弈》一文）。 毫无疑问，就中国经济环境的背景，和工程机械碎片化和相关资源配置的社会化（笔者的主要理论基础），中国式的URI或者专业租赁大象的产生过程一定是中国式的，不可能与美国URI的过程都完全一样。其过程离不开物联网和数字化基础上的创新与传统行业的组合及中国式的产业金融手段。笔者估计，这大概需要5-10年的时间（相关内容将另文论述）。

参考文献 刘世宏：叉车与物料搬运的融合 UnitedRental:2018InvestorDay:DrivingandExtendingOurCompetitiveAdvantages UnitedRental:AnnualReport2013，2014，2015，2016，2017，2018.

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